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固化成果方为胜——论华恒矿业创标建模的重要性
页面更新时间:2015-04-12 14:24

      


      隶属于新矿集团的华恒矿业公司立足企业实际,通过自下而上的对标活动,在精细操作上做文章、技术革新上下工夫、旧设备上“动手术”开展治污创效专项活动,取得了明显的成效,不但为企业带来了巨大的经济效益,也成为标杆管理理论有效性应用的一个范例。
      目前华恒矿业在标杆管理方面的实践依然处于如火如荼阶段,相关新闻不断爆出,一派大好局面,然而从笔者角度看来,尽管华恒矿业的探索取得了阶段性的成果,但是说标杆管理已经成功还为时过早。
      国际知名的标杆管理大师陈泓冰先生结合长期的为企业提供培训辅导、咨询服务过程中,不停的探索、总结、升级,最终才成为具有实用性的理论,并创造了“泓冰环”和“泓冰标杆四法”的方法体系。陈老师将标杆管理的整个过程总结为立标、对标、达标、创标四个阶段,这四个阶段是环环相扣,不可分割的,而新矿集团更多的只是在做前三个阶段,即发现问题,确立目标,达成目标的阶段,而第四步,笔者认为创标阶段却远远没有展开,而且创标工作能否常态化将最终决定华恒是否真正领悟标杆管理的精髓,让标杆管理发挥其最强大的本质作用的关键所在。
      仅仅关注达标,却忽视创标是我国不少企业的通病,缺乏创建,迷信人治是我国企业存活寿命短的一个重要原因。华恒矿业虽然取得了阶段性的成果,但是全公司还远未形成良好的创新机制,还在依靠部分熟练技术工人凭借经验取得的创新成果,例如新型皮带下托辊的研制成功,主要依靠的就是技术员的个人经验,这种提升显然是有瓶颈的。因为创新工作本身的创标建模才是决定创新是否源源不断,决定创新体制是否健全的关键。对于一个华恒来说,标杆思维还远未内化成一种文化渗透进整个公司以后的运营当中来。
      泓冰环的“立对达创”四大步骤是一种闭环结构,缺一则不能成功,华恒矿业应当趁热打铁,重视和总结在实践当中达到或者超越先进企业的经验,形成自己最佳的工作模式,沉淀下来,形成企业内的新标准,同时积极着手创标文化的建设,这样,标杆管理的成效才能永续,企业才能永葆创新的活力。