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“叫屈”不如转型——浅论鲁抗转型与泓冰标杆管理
页面更新时间:2015-03-20 14:24

              媒体报道,鲁抗医药及其污水处理中心被指存在偷排、违法转运含有高浓度抗生素污水的嫌疑,在媒体抽取的来自该污水处理中心处理后的外排污水的若干水样中,四环素类抗生素残留最高的达到53688纳克每升,“是此次检测自然水体中抗生素浓度的上万倍”。这让身陷亏损局面的鲁抗医药雪上加霜。

       面对质疑,鲁抗采取了 “叫屈”的方式,一方面宣称“鲁抗”并不是这家药厂的主要责任人,另一方面又称“水质COD和氨氮指标均低于国家规定标准”。
        尽管有种种的苦衷,但是鲁抗这种敷衍的办法显然是不行的,非但不能让人们信服,反而会给民众留下不负责任的恶劣印象。
       笔者以为,比起“叫屈”,鲁抗倒不如试一试中国着名管理学者陈泓冰提出的标杆管理的闭环分析法,正视自己的问题,用标杆管理的术语来说,就是要“自我否定、明确目标”(立标);标杆分析、制定方案(对标);完成目标,缩小差距(达标);固化成果、创标建模(创标)。
首先是立标阶段可以发现鲁抗的问题普遍集中在两个方面:
    1、污染严重
    这一问题是一个长期困扰医药企业的大问题,鲁抗近期的高残留抗生素污水造成了相当恶劣的社会影响,不仅如此,厂区周边的硫化氢含量也严重超标,药品废渣无法处理,损害了居民的身体健康。
    能不能减轻或改善当前的污染问题,这是需要明确方向的。
    2、产能过剩
    这一问题主要是由市场的盲目性导致的,由于国家限抗令等措施的出台,抗生素价格被持续压低,为追求规模效益,不少厂家反而顶风而上,争相扩大生产规模,进一步加剧了竞争,据悉,鲁抗2014年财报称,预计亏损可达1.2亿元人民币,如此巨大的亏损,企业很难拿出资金来更新技术,处理污水。
        在产能方面是否存在严重的不合理,这也是值得思考和明确的。
        第二是对标阶段,除鲁抗外,其他药企也遇到过类似的事件,这其中也有些药企还是有不错经验的。
        与鲁抗同为抗生素四大家族的哈药集团,在总厂爆出硫化氢污染之后,迅速行动,对外宣布了“5年内搬迁已成定局”的企业规划,力图将高污染企业迁出哈尔滨。还有华北制药,也已明确到2017年完成搬迁改造的任务。
       而在产能过剩问题上,石药集团逐步压缩医药原料药的生产,2013年收购创新药业后,现在是以创新药为主,2013年内的销售收入达到19.21亿港元,同比增长49%,显然,压缩抗生素生产规模,积极寻求转型才是根本出路。
        有了问题意识和目标,剩下的就全看鲁抗的执行力了,将企业迁离人群密集地,寻找人口低密度地区落脚、压缩生产规模,降低污染物的排放,研发新药,提高产品利润,形成业内新的生产标准,唯有如此,以鲁抗为代表的抗生素药生产企业才能摘掉污染大户的帽子,扭转恶劣的生产环境。